BANT: Cómo cualificar leads y oportunidades en B2B y la mentira como factor frecuente

Ya hemos hablado en otros posts de la importancia del discovery como elemento transversal en el ciclo de venta y cómo gracias a este paulatino descubrimiento de información vamos a poder ir cualificando las oportunidades. Hoy vamos a centrarnos en este tema y lo haremos apoyándonos en un método muy conocido de cualificación, el método BANT

Cualificar...¿En base a qué tipo de criterios?

El director comercial se acerca a uno de sus vendedores y le pregunta: "¿Qué tal va la oportunidad en Acme Inc? El comercial responde: "Genial, ayer me reuní con ellos y va como la seda. vendemos seguro". El director sonríe y se va tranquilo y confiado

Otro ejemplo:

Dos vendedores van a una misma reunión con un potencial cliente. Al salir comentan sus impresiones. Uno dice "Que buena reunión. Estoy seguro de que aquí tenemos muchas posibilidades", el otro le escucha y piensa "¿Pero qué dice este? Aquí no tenemos nada que hacer". ¿Cuál de los dos tiene razón?

Si nos fijamos en estos dos ejemplos ambos se basan en el mismo ERROR, a saber: Se está cualificando en base a impresiones subjetivas. 

Pero claro, la subjetividad es de cada uno y los habrá que acierten porque tienen un buen olfato, intuición o subjetividad acorde a la realidad y habrá personas cuya subjetividad valorativa falle más que una escopeta de feria.

Cualificación en base a criterios objetivos

La respuesta a este tipo de retos pasa por cualificar estableciendo criterios objetivos. Aunque este sólo el primer paso (después ahondamos)

La objetividad es clara, mensurable y no sujeta a discusión.

Pero en ventas es difícil encontrar elementos puramente objetivos porque como veremos estamos sujetos a la veracidad (o falta de ella) de la información que nuestros potenciales clientes nos transmiten.

Por tanto los criterios de objetividad van a serlo sólo a modo parcial. Digamos que se acercan a esta cualidad pero no la alcanzan plenamente.

Así que primer paso: definir los criterios de cualificación que pensemos son objetivos o que al menos se acerquen.

¿Y el segundo paso? Ahí va: Asegurarnos de que estos criterios son compartidos, interiorizados y usados por todos los componentes de quipo de generación de ingresos (marketing, SDRs, KAMS, etc.)

Es decir velar porque se crea un lenguaje compartido por todos basado en los elementos o criterios objetivos que hemos definido.

De esta forma un de las conversaciones anteriores, la primera, quedaría de esta forma:

El director comercial se acerca a uno de sus vendedores y le pregunta: "¿Qué tal va la oportunidad en Acme Inc.?". El comercial responde: "De momento ha pasado de MQL a SQL plata".

El director sonríe y se va tranquilo y confiado porque entiende que SQL plata es un término compartido entre él y su vendedor y se basa en una serie de atributos concretos y objetivos.

Ya veremos cuáles pueden ser estos y cómo BANT se basa en ellos.

¿Y que pasa con la subjetividad y la intuición?...¿La despreciamos?

No, la tenemos en cuenta pero subordinada a los elementos objetivos. Nos va a servir como aderezo, como elemento cualitativo adicional.

Esto se debe a dos razones:

• La primera es que NO podemos aunque lo pretendamos deshacernos de ella. Es un elemento intrínseco a cada uno de nosotros el que constantemente lazamos criterios valorativos sobre las cosas. Con lo que tampoco es cuestión de luchar contra ellos pero sí de "frenarlos" o racionalizarlos mediante la objetividad.
• La segunda razón es que hay que personas cuyas valoraciones intuitivas suelen ser acordes a la realidad, es decir que suelen acertar y otras, todo lo contrario. Estamos en el terreno de los optimistas, pesimistas y realistas

Mediante la observación, el director comercial (y el resto del equipo) puede saber quienes de entre su vendedores son intuitivamente confiables o realistas y tenerlo en cuenta a la hora de matizar, al alza o a la baja, las previsiones del forecast de ventas.

Cualificación como un proceso transversal a todo el ciclo de venta

El proceso de cualificar oportunidades no es algo puntual que se realiza en una determinada etapa del ciclo de venta sino que constantemente, a lo largo de todo el ciclo de venta estamos realizando este proceso de valoración y de clasificación.

Tanto en la fase de investigación de un prospect, como en la prospección o en el seguimiento, escalado y control de un lead. 

Las razones son evidentes pero no está de mal mencionarlas.

• La venta es un terreno complejo donde la información necesaria se va desvelando poco a poco.
• La venta es un espacio en el que hay dinámicas de cambio, es decir que esa información que se va descubriendo hoy, mañana podrá ser distinta.

Vamos a analizar la cualificación en la fase de prospección y después en el resto de etapas. Adelante

Cualificación en prospección y lead scoring

En lo que respecta a los procesos outbound la prospección es quizás la parte más crítica en cuanto a dificultad de un proceso de venta proactivo al ser el punto de inicio sin el que el resto de etapas no puede, por lógica darse.

Definimos prospección outbound como:

El conjunto de técnicas enfocadas en generar nuevas aperturas conversacionales con personas clave o Buyer Personas, a las que llamaremos prospects , en potenciales empresas previamente seleccionadas (Perfil de Cliente Ideal) donde no somos conocidos, o bien en determinados ámbitos de clientes ya existentes donde, de nuevo, no somos conocidos.

Y claro está, es en esta primera fase donde hay que empezar describiendo los criterios objetivos de cualificación porque no se trata tanto de generar aperturas de prospección sino de velar (o al menos entender) la calidad de esas aperturas.

Así que ahí van los nombres que normalmente se utilizan y las definiciones objetivas de esos términos.

Aunque lo importante no son si estos términos y sus definiciones encajan o no en tu caso sino el hecho de que internamente en la empresa defináis y compartías lo mismos.

Cualificación en el resto de etapas del funnel de ventas

En otras áreas del ciclo de venta hay que igualmente definir otros conceptos de manera igualmente objetiva y de ello nos ocuparemos en lo que sigue en este post.

Estos conceptos tienen que ver sobre todo con distintos niveles de clasificación de los leads u oportunidades SQL en función de la cualificación sobre los mismos en términos de tiempo de venta, prioridad de la problemática, control de la cuenta, etc. y para ello nos va ayudar el conocido como método BANT.

El método BANT y su significado

Este método postulado por la empresa IBM allá por los años 80 (ya ha llovido) se basa en esos elementos objetivos o cercanos a la objetividad de los que hemos hablado.

BANT es un acrónimo y cada una de las letras que lo componen aluden a:

¿Existe un presupuesto asignado para mi proyecto? esta es la cuestión.

No es un tema sencillo de saber y de ahí que su objetividad pueda ser gris en muchos casos. Tampoco es un dato que solemos conocer en la primeras interactuaciones con los prospects o clientes. Preguntarlo de antemano puede resultar grosero.

Debemos preguntar para saber así que es un tema obligado a tratar en algún momento del discovery y también se da el caso de que no siempre obtendremos una respuesta del todo satisfactoria. 

Puede que nos den un rango presupuestario o puede que nos digan que sus partidas presupuestarias son flexibles y que en función de las necesidades lo van adaptando.

Pensemos que, normalmente, a mayor tamaño de empresa los procesos de compra son más complejos y en muchos casos los presupuestos y partidas se estudian y fijan de un año para el siguiente. 

Por el contrario en empresas más pequeñas esta flexibilidad es mayor aunque también es cierto que su potencial de compra puede ser más reducido.

Un criterio que suele usarse es también el de la novedad de la solución que promocionamos en ese cliente o segmento de mercado.

Normalmente una solución muy innovadora suele generar mucho interés en ser conocida pero es más difícil que tenga asignado un presupuesto. Al revés, los productos o servicios más commodity (pensemos en material de papelería) ya tendrán, seguro asignados sus presupuestos.

¿Qué poder de decisión tiene nuestro interlocutor? y, además ¿Debemos sólo tratar con esa persona?.

En otras palabras, quienes son los interlocutores clave y cómo se toman las decisiones de compra.

En este tema no me voy a enrollar porque ya he escrito sobre ello así que sólo decirte que:

1. Salvo excepciones (en micro pymes) las empresas compran por consenso interno y esto implica un conjunto de decisores o influenciadores.
2. Que por ende, debes identificar y hablar con tus distintos buyer personas

De media el número de personas involucradas en los procesos de compra B2B estará entre 6 y 10. No te acabas de fiar de estos datos , puedes leer este informe de Gartner al respecto.

Fíjate que esta variable esconde dos aspectos:

• Conocer la autoridad de cada uno de mis interlocutores
• Conocer sus relaciones, es decir cómo deciden, en base a qué criterios.

Conocer en definitiva su proceso de compra

Este punto pese a aparecer aquí, siguiendo el acrónimo BANT en tercer lugar, es a nuestro entender el que debería aparecer el primero ya que la cuestión es saber si existe o no la necesidad hacia nuestra oferta.

En otras palabras si estamos o no en disposición de cubrir alguna carencia, pain, problemática o espacio de mejora u oportunidad.

Son dos las condiciones que deben darse, la necesaria y la suficiente:

• Razón necesaria: Existe un problema u oportunidad (mejora) a cubrir. Pero con esta no vale ya que puede que exista pero que está no haya emergido y por ende, necesitamos de la siguiente.
• Razón suficiente: que exista conciencia de necesidad

Y aquí esta el valor del vendedor, en, o bien descubrir esas necesidades conscientes ya existentes o bien en descubrir su potencia y hacer que se desplieguen en acto, es decir, que se hagan conscientes en la cabeza de nuestros potenciales clientes.

Debemos facilitar que se de ese momento en el que el cliente sienta y piensa " tengo una necesidad"

Llegamos al último término o concepto de BANT.

El factor tiempo que es además el que nos indica la prioridad de la necesidad dentro del conjunto de opiniones que forman la cadena del consenso de la compra en la empresa.

Esto es el intervalo de tiempo en el que el cliente manifiesta poder concretar o llevar a término la operación de compra o el proceso de decisión.

Es una métrica fundamental para la composición del forecast y que nos permitirá algo tan básico como es conocer el tiempo de venta medio a la hora de hacer futuras previsiones de venta. 

Si nos fijamos el tiempo en venta es el mejor indicador del nivel de intensidad que subyace a la intención de compra. Nos marca la prioridad o la urgencia en querer solucionar algo.

Nos explicamos más en detalle porque merece la pena ahondar un poco.

Hay una ley económica que dice que absolutamente todas las personas prefieren de entre dos bienes subjetivamente igualmente valorados aquellos que podemos conseguir antes.

Si yo quiero un libro A y un libro B que valoro por igual y el A está en la librería de mi barrio y el B lo tienen que traer de Alemania en barco. compraré antes el A que el B. 

A esto se le llama la ley de la preferencia temporal y es la base que fija el tipo de interés, pero no nos enrollemos. 

Yo tengo como comprador particular un montón de necesidades pero no todas son igualmente urgentes o bien, no todas pueden ser satisfechas por igual.

Veamos:

• Necesito un coche, filetes de pollo y un abrigo. Primero quiero el coche pero no tengo el dinero. Después los filetes porque tengo hambre y la semana que viene me compraré el abrigo. 
• Pero en esto que me llama mi mujer y me dice, me han pagado una factura de 50.000 €. Ante este cambio, en el que aparece un segundo agente, mi mujer, la cosa cambia y esa misma tarde estamos en el concesionario comprando el coche.

En las empresas pasa lo mismo, muchas necesidades, diferentes prioridades y la necesidad de consenso.

Esto marca el tiempo de compra en cada caso y debemos conocerlo ya que en nuestras acciones de venta y dedicación nos centraremos en aquellas que tengan un menor tiempo de venta. 

Un ejemplo de cómo aplicar BANT

Nuestra primera recomendación es que los criterios de cualificación objetivos de BANT o de cualquier otro método de clasificación estén presentes en vuestro CRM en la ficha de cada oportunidad, 

De esta manera tendrás siempre presentes los elementos e información que debes preocuparte por obtener.

Veamos un ejemplo que incorpora distintos criterios y no sólo de BANT ya que hemos incorporado un quinto criterio (pudiendo ampliar a más), en este caso el número de competidores.

En base a los criterios podemos ponderar un porcentaje de éxito en la oportunidad

Cuando esto se hace en el CRM nos facilita mucho por un lado e cálculo del forecast y además, como ya he mencionado, nos sirve para "forzarnos" a rellenar o, al menos, a tener en cuenta y bien presente aquella información que debemos ir logrando en el discovery.

Definiciones y su aplicación en el CRM

Pero recordemos el tema de las definiciones y el lenguaje objetivo. 

En el apartado sobre prospección definimos una serie de términos en esta fase y determinamos que sólo pasaban del embudo de prospección al embudo de ventas los que denominamos Sales Qualified Leads (SQL)

Ahora haremos lo propio para el resto del ciclo de venta, es decir para clasificar en base a los criterios BANT (u otros que elijamos) cómo clasificamos, definimos y nombramos esos distintos leads SQL.

Aquí, de nuevo es importante mencionar que las definiciones que siguen son sólo aportadas a modo de ejemplo. Es cuestión de cada empresa definir sus propios términos y qué significado compartido tienen.

Hay quien prefiere y es también una buena forma de hacerlo, el establecer en lugar de nombres o términos, porcentajes de probabilidad de venta. Al fin y al cabo es lo mismo ya que lo importante es que justifica un determinado porcentaje. 

De esta forma "SQL Clave" por poner un ejemplo, puede simplemente representarse por 20% y "SQL Cierre" por 60% (insistimos en que son sólo ejemplos)

Nosotros preferimos establecer los términos asignándolos a las distintas etapas en el CRM y fijar adicionalmente los porcentajes de cierre a nivel de cada etapa. 

De esta formo podemos visualizar en la vista KANBAN del CRM no sólo el número de cada tipo de SQLs sino que además, a nivel de cada etapa se calculan el valor ponderado en base a los valores aproximados de veta de cada SQL y a la probabilidad de venta de cada etapa en que se sitúan.

Sobre lo oscuro en BANT. El elemento credibilidad y "la mentira"

En relación al cuestionamiento de los criterios objetivos de BANT o de cualquier otro método de cualificación hay que caer en la cuenta de que la información que los apuntala se basa en lo que nuestros potenciales clientes nos dicen. Y claro, ya sabéis el dicho de que "Donde dije digo digo Diego".

En resumen, que lo dicho no es algo realmente objetivo y que la mala noticia es que en ventas no hay nada objetivo con lo que tendremos que conformarnos con ese espacio de grises.

No es una información fácilmente contrastable porque puede y de hecho se dan factores como la exageración o incluso la mentira.

¿Por qué me miente?

• Si me dijo que el pedido salía en junio y estamos en octubre y “na de na”.
• ¿Por qué me miente? si me comentó que si el piloto salía bien, el proceso de compra sería rápido.
• ¿Por qué me miente? si me comentaste tú y tu responsable que eráis los que tomaban la decisión y ahora resulta que debe dar el visto bueno tal y cual persona…!me ha tomado el pelo, me ha mentido!

Bien, ¿os suena, se os ha pasado por la cabeza?

Si es así, es que vendes en la mediana y gran cuenta (aunque puede que también te haya pasado si vendes a la pyme…! Nadie está libre de pecado.

¿Y realmente nos mienten?…pues hombre a veces sí, otra cosa es que lo hagan adrede, y en la mayoría de los casos NO, no nos mienten.

Y entonces ¿por qué ocurre?, ¿Qué es lo que pasa?, ¿Por qué los hechos van en contra de la palabra dada?

A la hora de responder a esta pregunta, analicemos algunos elementos que nos guiarán hacia la respuesta.

Complejidad.

La venta en empresas es compleja y cuanto mayor sea la empresa más compleja se vuelve. 

Esta complejidad viene dada porque no somos capaces, al menos a priori, de detectar todas las variables y personas que pueden arrojar un resultado bueno para nosotros (los que vendemos).

Es decir la causalidad es difusa. Normalmente en procesos de venta en una nueva empresa, donde no tenemos un conocimiento más que superficial, sólo vemos a nuestros interlocutores pero nos perdemos, estamos literalmente ciegos en los hilos relacionales de esas personas con otros departamentos, compañeros, capas directivas, etc.

Miedo y justificación.

Un miedo que tenemos todos los que compramos y es un miedo muy real es el hecho de arrepentirnos de nuestra compra, ya sea porque valoramos a posteriori que hemos pagado más de los que deberíamos o porque lo adquirido no resuelve o lo hace mal, la carencia que pretendía cubrir.

Este miedo nos lleva al siguiente concepto de justificación

El tener que justificar la compra es algo que es muy frecuente en el caso de compras personales (ante el padre, la pareja o…ante la propia conciencia) y es casi obligado en el caso de las empresas (ante los socios, compañeros, directivos, etc.)

En definitiva que lo que buscamos y buscan las empresas es minimizar el riesgo de equivocarse

Conveniencia y Consenso.

Por otro lado y como elemento inherente a esa complejidad, las empresas han desarrollado formas de “defensa” frente a la venta pero también frente a sus propias decisiones en el sentido de que deben velar por comprar no ya lo mejor en cada caso sino lo más conveniente.

Sobre la palabra convenir hagamos arqueología y vayamos a su etimología.

Esta palabra viene del latín “convenire” compuesto por el prefijo “con” de “cum” agregación y “venire” que quiere decir hacer venir, traer.

La conveniencia en un proceso de compra, es por tanto un concepto que engloba dos entidades, a saber, la utilidad y el consenso.

Sobre la utilidad, poco que decir más allá de la obviedad de que lo adquirido o comprado sea útil a la hora de resolver el problema o la necesidad para lo que fue el bien adquirido.

En el decidir conjunto que indica el prefijo “con” (agregación) de la palabra consenso, es donde reside la característica de poder justificar la compra y esto, previene a las personas frente a errores ya que la decisión se ha tomado por conveniencia entre las necesidades y requisitos de varias personas de la empresa que pertenecen a varios departamentos.

Ya no soy yo el que se ha equivocado sino la empresa. Es una defensa ante el error y es también un método de minimizar que ese error ocurra (ya sabéis el refrán de que cuatro ojos ven más que dos)

Adicionalmente y volviendo al tema de la falta de visibilidad, está también se da entre las propias personas de la empresa compradora.

Nadie está del todo seguro de si otro departamento dará una opinión en contra a la suya o de si los presupuestos serán o no concedidos o si ya están dados.

Es decir también desde la perspectiva de los compradores individualmente considerados, vistos como entidades aisladas,  existe cierta incertidumbre por la sencilla razón de que la decisión de compra NO depende enteramente de ellos.

Por tanto en la mayoría de los casos NO es que nos mientan nuestros interlocutores sino que ellos mismos creen poder sacar la operación siguiendo sus deseos pero estos en ocasiones se ven frustrados por las valoraciones  y decisiones contradictorias de otros. No se alcanza el consenso.

Si yo soy un, pongamos por caso, responsable de marketing y necesito una solución de marketing automation y desde otros departamentos me dejan en principio hacer y hay un presupuesto del que puedo tirar, los mensajes que puedo transmitir a mi proveedor pueden ser a la vez sinceros y optimistas.

Pero mi optimismo puede verse truncado por decisiones no esperadas de otros que están por encima de mí o por situaciones imprevistas como cambios en los presupuestos o en las prioridades.

No es que haya mentido a mi proveedor, es más bien que mis propias expectativas se han visto frustradas.

También es cierto que habrá ocasiones en la que los clientes directamente nos oculten información adrede o incluso nos creen falsas expectativas. Siempre y en todos los ámbitos hay personas honestas y personas con cierto grado de, digámoslo “buenas dosis de mala leche”, pero nos gusta creer que esto es algo minoritario.

Y para acabar, cómo podemos prevenirnos de estas situaciones:

1. Conociendo la empresa, lo cual es una cuestión de investigación y de tiempo y por tanto un consejo algo difuso por nuestra parte pero ahí queda ya que aunque obvio no ha de dejar de ser subrayado.
2. Quizás el consejo más válido. Haciendo las preguntas adecuadas a nuestros interlocutores sobre los procesos de compra internos e insistiendo con elegancia en ciertos temas para corroborarlos.
3. Si no conocemos aspectos relativos al ciclo de compra, nuestro ciclo de venta estará descoordinado. Aspectos como los detalles de la decisión, qué departamentos tienen algo que decir o por qué ojos y manos debe pasar nuestra oferta, el cómo se asignan los presupuestos, si hay riesgos de desviación de presupuestos, el grado de prioridad de la necesidad, etc. son preguntas que debemos hacer, que no son siempre fáciles de formular y que no siempre son respondidas en detalle. Son temas que debemos ir descubriendo.
4. Hablando con otros departamentos y distintos Buyer Personas que estén involucrados en la toma de decisión que nos afecte y contrastando las mismas preguntas. Esto, de nuevo, no es siempre sencillo ya que debemos ir llegando y escalando a otros departamentos sin herir susceptibilidades de nuestros interlocutores principales. Pero hay un tema fundamental, si A me dice X y B me dice X, es más plausible que se de X que si A me dice X y B me dice Y.
5. Poniéndonos en contacto con otras empresas que ya hayan vendido a la misma empresa y pedirles consejo sobre cómo fue su proceso. No es una práctica habitual y puede causar sorpresa en la empresa a la que llamemos pero, piénsalo, ¿Por qué no?

La venta es algo complicado y la mentira y otros elementos es algo presente aunque también lo es y más abundante la falta de saber hacer y la INCERTIDUMBRE que vienen anexa a la COMPLEJIDAD.

Más allá de BANT. Otros métodos de cualificación aplicables a la venta B2B

¿No te ha gustado el clásico BANT? No pasa nada, aquí te traemos algunas alternativas o quizás podáis definir vuestro propio método y criterios en base a vuestras ideas y experiencias. 

El método 7Ps + C

Este método se puede ver como una ampliación del anterior e introduce aspectos interesantes

1. Problema (carencias, pains, etc.)
2. Personas (Roles): tenemos control o al menos estamos hablando con las personas involucradas. 
3. Proyecto. ¿Conocemos bien aquello que pretendemos solucionar?
4. Presupuesto
5. Prioridad
6. Plazos: Igual que en BANT, es decir cuánto tiempo va a tardar el proceso de compra.
7. Proceso decisorio: ¿Sabemos el nivel de relación de las personas?, ¿Quién influye más?, ¿Conocemos el mapa de cuenta y cómo compra esa empresa?
8. Competidores: En este punto hay que preguntarse quién es la competencia, en base a qué toman sus decisiones, qué otra cosa tiene para ofrecerle al cliente.

ANUM

ANUM se refiere a Authority, Need, Urgency, Money. ¿Y qué diferencia hay entre esto y BANT?

La idea fuerza de este método es que pone más énfasis en contactar y afianzar la relación con la persona que tiene la autoridad de compra y haciéndole ver la necesidad, llega la urgencia y el dinero aparecerá.

A mi entender es demasiado simplón y se queda corto al igual que lo hace BANT.

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A modo de cierre sólo nos cabe decirte que como ves este tema de la cualificación es difícil y requiere de una obtención de información que no siempre será segura. Mezclarla con tu intuición está bien, fiarte al 100% de ella no es recomendable.